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Gestão de Portfólio de Projetos
Criando e Destruindo Valor Estratégico

No desenvolvimento da estratégia, projetos trazem foco no aprofundamento de temas específicos além do ciclo normal de planejamento. Na implementação da estratégia, projetos estruturam e priorizam esforços que buscam transformar o modelo de negócios atual e alterar a forma de competição e de gestão da organização. A conexão entre projetos e estratégia é discutida neste artigo com base nas etapas de seleção e priorização de projetos nas organizações. Em seguida, apresentam-se alguns princípios no planejamento e gestão de um portfólio de projetos relacionados com a estratégia da organização.

Luiz Francisco Modenese Vieira, PhD pelo MIT
CEO da PRODUZIR (joint-venture BUNGE/DUPONT) e Professor MBAs do IBMEC-SP

 

Gestão do Conhecimento Interprojetos

Os benefícios que podem ser auferidos pelo melhor uso da gestão do conhecimento em projetos são imensos. Os custos associados à “reinvenção” devido a fraca gestão do conhecimento em projetos são da ordem de bilhões de dólares. Isso sem quantificar os custos associados à oportunidade que os projetos estavam sujeitos por deixarem de incorporar os conhecimentos mais recentes e relevantes em seus processos e produtos de entrega. É contra esta situação que este artigo discute especificamente o gerenciamento de conhecimento interprojetos. O tema de discussão se concentra na necessidade de gerenciar o modo como o conhecimento é transferido entre projetos.

Naomi J. Brookes, PhD
Centre for Project Management Practice - Aston Business School University

Michel Leseure, PhD
Plymouth Business School University Professor Operation Management

 

Resolvendo Conflitos na Gestão de Projetos
através da metodologia TRIZ

Este artigo é focado na abordagem “ganha-ganha” de gestão de conflitos (KERZNER, 2001), que envolve o enfrentamento e a resolução de problemas. Mais especificamente, a abordagem da TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de Problemas), focada em contradições, é apresentada e o Método da Separação, com seus processos de formulação e resolução de contradições físicas, é descrito e exemplificado.

Dr. Marco Aurélio de Carvalho,
Professor da UTFPR, Sócio-cotista da Aditiva Consultoria

 



 

Diferenciais do referencial de competências IPMA

Obter sucesso no gerenciamento de projetos fundamenta-se cada vez mais no uso de referenciais. O atual referencial do IPMA, o ICB versão 3.0, incorpora os principais determinantes para o sucesso do gerenciamento de projetos em torno de três grupos de competências. Ele representa um grande avanço na ambição empresarial de acelerar a aprendizagem em projetos, combinando competências técnicas, organizacionais e contextuais.

Gerrit Koch - IPMA Level A,
Membro da Equipe Principal do ICBv3.

Dr. Hans Knoepfel,
Chairman of IPMA Certification Board and President of the Swiss Society for Project Management

 

 

Gerenciamento de Projetos na Indústria Automotiva: do co-desenvolvimento à co-inovação

O objetivo do presente artigo é: a) Caracterizar a dinâmica das relações fabricantes automotivos e fornecedores em atividades de projetos, o que nos conduzirá a precisar um modelo de co-inovação ideal-típico, explicitando as diferenças com o modelo de co-desenvolvimento; b) Apresentar uma abordagem permitindo analisar empiricamente os processos de co-inovação e avaliar seu desempenho.

Christophe Midler, PhD,
Diretor do Centro de Pesquisa em Gestão da Ecole Polytechnique (França).

Darli Rodrigues Vieira, PhD,
Professor da UFPR, Visiting professor na Laval University (Canadá), na Université de Paris-Dauphine e na Université Paris 1 (Panthéon-Sorbonne).

 

O paradoxo dos megaprojetos

Um novo fenômeno político e físico: um projeto com uma grandiosa infra-estrutura de multibilhões de dólares. Megaprojetos representam o núcleo das novas políticas de longo prazo porque a infra-estrutura está sendo construída cada vez mais via megaprojetos. Ao relacionar a idéia dos megaprojetos com a idéia dos riscos, identificamos que as principais causas do paradoxo dos megaprojetos é uma deliberação inadequada sobre os riscos e sobre a falta de responsabilidade no processo de tomada de decisão em projetos.

Bent Flyvbjerg, PhD,
Professor de Planejamento na Universidade de Aalborg, Dinamarca, Diretor de programas de pesquisa em megaprojetos



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