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Por que os projetos falham?
Sofia Azevedo
Não é
necessário um relatório de pesquisas para saber que projetos de TI falham
freqüentemente. Todos sabem disso. Não importa se é um profissional da área
técnica, um gerente de TI ou um CEO.
Os
analistas de mercado conseguem nos fornecer dados quantitativos. Segundo o
Gartner, 70% dos projetos falham no cumprimento de cronograma, custos e metas
de qualidade e 50% são executados acima do orçamento. Já o CHAOS divulgou que 50%
dos projetos de TI são cancelados, 82% são entregues com atraso e as pesquisas
da KPMG destacam que menos de 40% desses projetos alcançaram os objetivos de
negócios um ano depois.
O
problema não é apenas que a maioria dos projetos de TI não consegue alcançar os
resultados esperados. Mesmo quando os projetos são executados com sucesso,
muitas vezes eles ainda não trazem benefícios para o negócio. O verdadeiro
problema é que há uma falta de alinhamento entre os objetivos do negócio e as
atividades de TI. A gerência executiva e as unidades de negócios têm uma
visibilidade limitada sobre o que TI está fazendo e TI tem uma conexão limitada
com os objetivos estratégicos e do negócio. Um olhar mais de perto para esta
importante questão, de uma perspectiva de negócios e de uma perspectiva
técnica, mostra as causas raízes da falha do projeto.
Para a gerência
executiva, o sucesso ou o fracasso de um projeto é medido pela sua contribuição
aos principais objetivos de negócios e ao resultado final da empresa. Os
executivos querem respostas diretas para questões simples: Como o projeto
proposto poderá melhorar nossa competitividade? Qual é o valor presente líquido
do Projeto A em relação ao Projeto B? Qual o retorno esperado para o
investimento em um aplicativo de serviços e em que período de tempo?
Ainda assim, as
ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos não são projetadas ou
equipadas para responder a essas perguntas. Elas não agregam dados de projetos
no portfólio de TI. Assim, elas não são úteis para fazer comparações adequadas
entre projetos. Elas se concentram nas métricas de sucesso para projetos
individuais, não oferecem suporte para comunicações claras e consistentes entre
todas as partes interessadas e não fornecem informações em um formato que seja
útil para tomada de decisões executivas.
Estudo recente do
Gartner concluiu que para os projetos e organizações de serviços, incluindo os
departamentos de TI “o problema está no nível de serviços agregados”. A maior
parte destas organizações possui sistemas de relatórios de horas e ferramentas
de controle de cronograma de projetos, mas com essas ferramentas elas não têm
uma visão geral e detalhada do processo.
A falta de uma visão
mais ampla do processo é o principal desafio dos PMOs de TI. Não há uma visão
consolidada de todas as demandas de tecnologia, ou seja, não há nenhuma forma
estruturada para priorizar projetos—incluindo a avaliação de propostas novas de
projetos com compromissos em andamento. Não há integração entre os dados
financeiros, de recursos e de planejamento com o portfólio do projeto, e não
existe nenhuma forma para ajustar os processos. Não existem padrões ou
metodologias para a empresa de forma global, o que quer dizer que não há como
medir ou monitorar o sucesso do projeto. Resumindo, não há como alinhar as
atividades do TI com as prioridades do negócio.
Chegou a
hora de mudar o foco do gerenciamento de projetos para priorizar os resultados
do negócio. O gerenciamento eficaz dos projetos e dos portfólios requer o foco
nos benefícios do negócio no nível de serviços agregados e não simplesmente no
nível do projeto. Nesse sentido, torna-se necessária uma visão top-down
integrada de todas as atividades do TI de forma que o gerenciamento tenha mais
visibilidade do portfólio, melhores controles e maior flexibilidade para
aplicar os processos, os padrões e as metodologias.
Ao mesmo
tempo, uma solução de gerenciamento de projeto e portfólio eficaz deveria dar
suporte à execução de projetos e à supervisão bottom-up da metodologia do
projeto. Em outras palavras, os detalhes do trabalho diário de execução de
projetos deveriam ser capturados pelo sistema e usados para dar suporte à
tomada de decisão.
As organizações
precisam de visibilidade em tudo aquilo em que TI está trabalhando, incluindo
as métricas de resultado projetadas, trabalhos não projetados, alocações de
recursos e custos totais. Precisa de habilidade para agregar tanto os projetos
operacionais como os estratégicos e enxergar as interdependências críticas
entre os projetos—por exemplo, se as demandas de recursos de um projeto
operacional podem impedi-lo de aceitar um projeto estratégico proposto. Esta
capacidade lhe permitirá gerenciar e priorizar o trabalho coletado de forma que
você possa se certificar de que as pessoas certas estejam trabalhando nas
coisas certas no momento certo.
O
gerenciamento top-down de projeto e portfólio pode ajudar a definir e aplicar
“pontos de controle” durante todo o processo. Isso permite que os executivos tomem
decisões com base em informações amplas
e precisas. Os controles também podem ajudar a diminuir os custos pela
automatização e cumprimento dos processos de projeto, de programa e de
portfólio. Uma solução eficiente proporcionará caminhos de auditoria no nível
de campo para todas as mudanças nas aplicações e projetos críticos— e tornar
seus dados precisos, ajudando a manter o cumprimento das regulamentações. Uma
vez que o PMO se torne mais ágil, os processos de negócios podem ser adaptados
mais rapidamente para responder a condições de mudanças no mercado.
Uma
solução de gerenciamento de projeto e portfólio deve permitir que a adoção
tanto a abordagem de planejamento de projeto top-down como a bottom-up. Ela
deveria permitir também o uso de planos de projeto do Microsoft® Project e
outras fontes de dados para obter uma visão agregada de todos os projetos
estratégicos e atividades operacionais. Além disso, deve permitir a
implementação de padrões e metodologias em toda a empresa.
Biografia: Sofia
Azevedo, Gerente de Marketing da área de Software da HP Brasil, é formada em
Administração de Empresas pela Universidade Cèsar Ritz na Suíça. Acumulou uma
sólida experiência profissional em funções administrativas e gerenciais em
empresas - nacionais e internacionais - líderes em seus segmentos. Nós
últimos 6 anos, vem trabalhando no desenvolvimento de mercado e novos negócios
na área de software para Gerenciamento e Automação de TI. Atualmente é
responsável pelos programas das soluções de Business Technology Optimization da
HP, incluindo soluções para Gerenciamento de Projetos & Portfólio
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