Performance
Prism:
Um modelo para gerenciar o sucesso dos negócios. por Luís
Augusto Lobão Mendes
O Performance Prism é uma medida da performance e um framework
inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão
da organização, de segunda geração, atua de
duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders,
e excepcionalmente, o que a organização quer e necessita
dos seus stakeholdes. Dessa maneira, o relacionamento é recíproco.
Da
Teoria à Prática:
10 Passos para Inovação em Outsourcing. por Pedro
L Bicudo Maschio e Ronei Pereira da Silva A terceirização de serviços
de TI é uma realidade. Hoje já é difícil encontrar
empresas que não utilizem outsourcing e mais raro ainda é
encontrar quem não esteja prevendo aumentar o uso de recursos externos.
A questão que propomos é como contratar bem os serviços
de TI. Os primeiros serviços terceirizados foram os de infra-estrutura,
um serviço mais tangível, mesmo assim, muitos contratos
falham em conseguir os resultados esperados. Mas neste artigo daremos
maior ênfase ao intangível: a terceirização
de sistemas, composto por desenvolvimento, integração, implantação
e manutenção de sistemas.
Gerenciamento
de Portfólio de Projetos:
O Monte Everest dos Projetos.
por Beth Ouellette, MBA, PMP e Barbara Edington, PhD, PMP. Independentemente de uma organização
reconhecer formalmente ou não seu portfólio de projetos, todas
as empresas que estão no mundo dos negócios de hoje possuem
um portfólio de projetos. Sem projetos, uma empresa não se
moveria adiante e não cresceria. Sem crescimento, uma empresa estagnaria
e teria poucas chances de sobrevivência no competitivo mercado atual.
Uma empresa pode não se referir a seus projetos como um grupo de
projetos ou um portfólio, mas ela definitivamente possui um portfólio!
Assim, a questão que precisa ser respondida é: “Há
um reconhecimento formal e um gerenciamento de seu portfólio de projetos?”
É o Gerenciamento de Portfólio de Projetos que irá
gerenciar intencionalmente os programas e projetos dentro da organização.
Negócios são Negócios, Projetos à parte:
Depois de Hersey-Blanchards com Prontidão de Equipe,
agora a Prontidão Organizacional. por Terry Cooke-Davies e Gerhard
J. Tekes Para compreendermos em profundidade as interações
e interdependências entre o mundo de negócios e o mundo de
projetos precisaríamos “dialetizar” todos os fatores.
O impacto das interdependências entre as visões negociocentricas
e projetocentricas que hoje prepassem as nossas atuações,
não podem ser entendidos neles mesmos ou estudados apenas como
fenômenos isolados. Estas dimensões não existem isoladamente,
mas representam momentos de um processo maior, do Sucesso Empreendido.
Focaremos nos modelos de Alinhamento estratégico e Integração
organizacional e da ferramenta OPM3 ProductSuite, recém-lançada
pelo PMI junto com a DNV.
Vivendo
e Aprendendo - Gerenciamento de Projetos. por Roberto Pons, PMP; Arthur Ruiz,
PMP; Carlos Garcia; Cleber Silva; Daniel Fucs, PMP; Daniel Daisson; Erik
Breier; Luiz Calçada; Mario Lapa, PMP; Natália Santos; Patrícia
de Azevedo; Pedro Carvalho; Sérgio Mamede. Acompanhe uma iniciativa inédita
na educação corporativa de gerenciamento de projetos. Mostraremos
aqui como o aprendizado vivencial elevou a retenção do conteúdo
e a qualidade do aprendizado, comparado com o método expositivo.
Veja como uma turma de 12 alunos colocou o PMBOK em prática em um
projeto real para um cliente real e conseguiu garantir o sucesso da iniciativa.
Novidades
do PMI em 2007 porLinda
Vella, PMP PMI continuará focando em levar
sucesso
aos seus membros e colaboradores
Novo
Código de Ética do PMI por Luis Alberto de Negreiros, PMP Este artigo tem como objetivo comentar
a aprovação do novo Código de Ética e Conduta
Profissional pelo board do PMI (Project Management Institute), descrevendo
os aspectos essenciais do documento e mostrando as mudanças em relação
aos códigos anteriores. Além disso, também é
objeto deste trabalho mostrar como se desenvolveu o processo de elaboração
do código e os benefícios que a revisão dos padrões
éticos do PMI trará para o engrandecimento da profissão
de gerente de projetos.
Balanced
Scorecard para Projetos: Caso DBA por Marcelo Raducziner, Alcione Maria
Monteiro de Andrade Lima e Fabrício Aiala A implantação de modelos de gestão de desempenho
mais avançados surge como uma nova demanda para gestão de
projetos em organizações prestadoras de serviços, com
relacionamento de longo prazo com os clientes. A aplicação
do Balanced Scorecard, tanto para um único projeto como para gestão
de todo um portfólio de projetos, é uma alternativa que viabiliza
a adoção de uma estratégia única e integrada
e a definição de um plano de iniciativas e metas, estabelecendo
um horizonte de tempo para sua realização. O caso apresentado
demonstra, além do processo de construção do BSC, os
desafios para a implantação do mesmo com o sucesso.