ARTIGOS E AUTORES DE DESTAQUE DISPONÍVEIS PARA ACESSO ON-LINE
	O Problemas das Médias - Um erro comum nas estimativas em projetos. Por: Sam Savage, PhD - Stanford University John Hinton & Marc Thibault A simulação computacional proporciona análises importantes sobre os riscos ocultos em projetos, gerando não apenas um número mas uma distribuição de probabilidades. A função DIST (Distribution String), criada pelo autor, estabelece adicionalmente um padrão de comunicação de entrada/saída das incertezas em projetos, facilitando o compartilhamento de cenários e conhecimentos que infl uenciam as estimativas de prazos, custos e demais fatores do projeto de forma inequívoca entre todos os gerentes.
	CCPM e TOC - Uma revolução no Japão Por: Dr. Eliyahu Goldratt e Yuji Kishira Uma das aplicações da Teoria das Restrições, que está se expandindo com força no Japão, é a ferramenta chamada Gestão de Projetos por Corrente Crítica ou CCPM. Baseada na premissa de criar margens de segurança de tempo no nível do projeto e não da tarefa, esta ferramenta tem levado as organizações a estabelecerem confiança e comprometimento nos relacionamentos. Características essenciais para as pessoas enfrentarem situações de conflitos tão comuns em ambiente de projetos. Uma abordagem que proporciona de forma holística grande impacto no desempenho organizacional.
	Gerentes de Multiprojetos Quais competências são necessárias? Por: Peerasit Patanakul, PhD. e Dragan Milosevic, PhD Este estudo propõe uma lista integrada de competências e sua importância especificamente para gerentes multiprojetos que conduziram múltiplos projetos, simultâneos em indústrias de alta velocidade. Adicionalmente às competências técnicas, administrativas/de processo, intrapessoais, interpessoais e estratégicas/de negócios que podem ajudar gerentes multiprojetos a conduzir cada projeto individualmente, o estudo reconhece que eles deveriam possuir algumas competências únicas — competências de gestão de múltiplos projetos — para serem capazes de coordenar projetos.
	Gerenciamento de riscos em Projeto Melhores Práticas e Desenvolvimentos Futuros Por: Dr David Hillson PMP FAPM FIRM O gerenciamento de riscos desenvolveu-se nos últimos anos para uma disciplina propriamente dita, com sua linguagem/terminologia, técnicas e ferramentas próprias. Muitos livros-textos de gerenciamento incluem seções de gerenciamento de riscos e existe uma biblioteca crescente de textos de referência especificamente devotados ao próprio tema. O valor de uma abordagem estruturada formalmente e pró-ativa para gerenciamento de incertezas foi largamente reconhecida e muitas organizações procuram introduzir processos para controlar riscos para ter os benefícios prometidos (consulte Newland 1997 sobre as expectativas de benefícios).
	A terceira onda Um novo paradigma de gerenciamento de programa e projetos Por: Vladimir Mikheev, PhD.- PMI Moscou David L. Pells - PM Forum & PMI USA A Terceira Onda do P&PM – Program e Project Management – é um novo paradigma de gerenciamento que, por um lado, reflete as necessidades da moderna e avançada economia e, por outro lado, preenche os requerimentos da ética profissional e valores universais dos autores.
	O Rumo das Pesquisas em Gerenciamento de Projetos Uma tentativa de síntese – desde a noção de projeto até o gerenciamento por projeto Por: Prof. Dr. Daniel Leroy - Universidade Lille - França Não é fácil esboçar mais de 30 anos de pesquisas na ciência da gestão de projetos, objetos temporários que se dissolvem no momento em que se terminam ao contrário da ciência de engenharia as quais se concentram essencialmente no produto final. É necessário, portanto, dispormos de um apoio para descrever e compreender os itinerários seguidos pelos pesquisadores.
	Gestão de Projetos e a Integração com a Estratégia Por: David I. Cleland, PhD.- University of Pittsburgh O propósito deste artigo é descrever a ligação de projetos com o planejamento estratégico na gestão de mudança dentro das organizações. E colocar em cena uma breve sinopse do papel que os projetos têm exercido na gestão de mudança desde a antigüidade. Há séculos, gerenciamento de projeto tem sido usado, de uma forma ou outra, para criar mudanças ou tratar de mudanças nas sociedades. A mudança é produzida/ocasionada pela gestão estratégica que resulta no uso de recursos para criar um desejado produto, serviço ou processo organizacional em qualquer contexto da sociedade antiga ou moderna.
	Critical Chain e Critical Path Qual a diferença? Por: Gerald I. Kendall, PMP Diretor da TOC International, é o autor de três livros - Advanced Project Portfolio Management and the PMO, Viable Vision e Securing the Future. Ele é autor do capítulo de Critical Chain no livro texto de gerenciamento de projeto do Dr. Harold Kerzner’s, A System’s Approach, 8th edition. Para mais informações sobre Teoria da Restrição, acesse www.tocinternational.com. Você pode contactar o senhor Kendall pelo.
	Projetos e os Negócios A Gestão da Inovação viaProjetos Estratégicos por Andrew Davies - Imperial College London Michael Hobday - University of Sussex A Gestão da Inovação via Projetos Estratégicos. Novos caminhos para os executivos conduzirem a estratégia e a inovação da organização.
	Integrando Alinhamento Estratégico, Tomada de Decisões, Gestão de Projetos e Tecnologia da Informação. Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo - USP o turbulento e dinâmico cenário dos mercados globais, freqüentemente as empresas deparam-se com a necessidade de tomarem decisões rapidamente, de forma a manterem-se competitivas ou mesmo garantirem sua sobrevivência.
	Medindo os Benefícios Reais do Balanced Scorecard por David Kallás - IBMEC Antônio Carlos Aidar Sauaia - USP Tratado inicialmente (1992) como simples sistema de indicadores para medir desempenho, o balanced scorecard evoluiu e hoje (2006) já é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão para organizar, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as idéias preexistentes sobre gestão da estratégia.
	Identificando e Recuperando Projetos Problemáticos - Como Resgatar seu Projeto do Fracasso Por: RICARDO VARGAS Este artigo tem como objetivo conceituar e identificar os projetos problemáticos, permitindo sua avaliação e possível recuperação, minimizando o impacto dos efeitos negativos de um possível fracasso total.
	Preenchendo a lacuna entre estratégia, projetos e processos Por: André Ribeiro Coutinho - Direto Symnetics Mathias Mangels - Diretor da Balanced Scorecard Collaborative/Grupo Palladium No início dos anos 90, as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. As idéias de Hammer de reengenharia e todo o movimento internacional pela qualidade total influenciaram e continuam influenciando fortemente as organizações dos setores público, privado e terceiro setor. Alguns anos mais tarde, a tecnologia da informação adotou o conceito de processos de negócio nos chamados sistemas de gestão empresarial ERPs – Enterprise Resource Planning.
	Adotando métodos de Entrega Ágil Por: Sanjiv Augustine Apesar de haver algumas diferenças entre as práticas dos métodos ágeis, todos advogam estes princípios fundamentais a seguir – entregas iterativas e incrementais, colaboração e melhoria contínua.
	Comunicação e Equipes Virtuais - Desculpe-me, o que você disse? Por: Beth Ouellette Desde o começo de 2003, eu fiz parte da equipe de desenvolvimento do Padrão de Gerenciamento de Programa e Portfólio (PPMS - Portfolio and Program Management Standard), os padrões recém-lançados pelo PMI.
	Tomada de Decisão Em negócios para líderes de projeto Por: Robert Graham PMP          Dennis Cohen PhD No futuro, gerenciamento de projeto se tornará uma prática de gerenciamento padrão; o modo como as coisas serão feitas nas organizações. Para que isso ocorra, entretanto, as práticas de gerenciamento de projeto terão que desenvolver-se de práticas atuais orientadas a técnicas para uma orientação organizacional e de negócio. Este é o contexto de discussão promovido neste artigo.
	PMO-Project Management Office Por que implantar? Por: Margareth Carneiro,PMP J. Kent Crawford, PMP No Brasil, vemos muitas empresas implementando escritório de projetos por vários motivos que variam desde criar um padrão de gerenciamento a garantir competitividade empresarial através de um bom gerenciamento de portfólio de projetos da empresa.
	Gerenciamento de custos em projetos - Alguém precisa gerenciar! Por: Lee R. Lambert, PMP Este artigo discutirá os desafios de gerenciamento de custos em projeto, num dinâmico, rápido, melhor e mais barato modo de fazer. A ênfase será no entendimento das condições de dificuldades e em proporcionar métodos e abordagens para melhorar a habilidade do gerente de projeto para eficazmente e eficientemente gerenciar custos durante todo o ciclo de vida do projeto.
	PMO & Best Practices um papel fundamental nas organizações Paul Campbell Dinsmore O papel do PMO cresce nas organizações em função da explosão na quantidade de projetos, bem como a importância que novos projetos assumem na busca de metas empresariais.
	MMGP um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos Por: Darci Prado Este artigo aborda o modelo de maturidade MMGP desde o seu surgimento em 2002. Discute os motivos da sua criação, mostra seus fundamentos e seu estágio atual. Inicialmente, são apresentados outros modelos existentes além da arquitetura do modelo MMGP, incluindo dimensões e níveis e também os seus respectivos conteúdos. O artigo apresenta a forma de avaliação da maturidade e relata também a experiência já acumulada com o uso do modelo.
	Carreiras e Competências em Gerenciamento de Projeto por Jeannette Cabanis-Brewin J. Kent Crawford Gestão de Competências e Carreira Profissional. Os problemas e soluções para o desenvolvimento profissional. Como direcionar sua carreira profissional, as responsabilidades individuais e organizacionais neste processo.
	O que é PRINCE2 ? Por: Tony Kippenberger - APM Group Diretor do Centro para Estudos de Negócios Estratégicos e editor da PM4Success, responde para a MPM algumas das principais questões sobre PRINCE2™
	Gerenciamento de Projetosna América Latina Agora e no Futuro Por Greg Balestrero CEO PMI-USA H á dois anos atrás, o PMI® Project Management Institute inaugurava seu workshop de imersão em Brasília. O workshop tinha enfoque no apoio a equipe do PMI e seus líderes para melhor entender o contexto de gerenciamento de projetos na região da América Latina.
	Entrevista: Russell Archibald Revista MundoPM – No seu livro Managing High-Tech-nology Programs and Projects o senhor coloca o que o CEO deve esperar e requerer dos projetos, o senhor poderia elencar e esclarecer para nossos leitores quais seriam estes pontos-chave? Russell – No final de cada um dos oito capítulos da parte I do livro são listados pontos que justificam os CEOs fazerem atualmente com seu quadro de funcionários de gerenciamento de projetos e abaixo está o que eu disse no fim do capítulo I do livro:“Os CEOs devem exigir capacidade plena do gerenciamento de projeto para competir
	Entrevista: Harold Kerzner Uma entrevista exclusiva com o Dr. Harold Kerzner, a autoridade de maior prestígio e reconhecimento mundial na área de gerenciamento de projeto, conversa com a equipe da revista MundoPM e fala sobre .vantagem competitiva, o futuro do tema, as oportunidades, diferenças entre as causas de fracasso dos projetos nesta última década, TOC, Seis Sigma, Certificação PMP,  maturidade, qualidade e muitos comentários e opiniões num contexto de gerenciamento de projeto.
	Rita Mulcahy Entrevista Com exclusividade, a Revista MundoPM traz uma entrevista com a mundialmente reconhecida Rita Mulcahy, autora do livro-curso best-seller mundial PMP Exam Prep. Expert em Certificação PMP e gestão de risco, Rita nos concede uma entrevista exclusiva à revista MundoPM, onde comenta sobre o crescimento da procura por certificação, a importância dos treinamentos e do apoio ao profissional, como melhorar o gerenciamento dos seus projetos, o perfil desejado para um gerente de projeto de sucesso, questões culturais em projetos, desafios enfrentados, o sucesso dos seus produtos, gerenciamento de riscos e suas iniciativas para o futuro da sua empresa a RMC.
	James R. Snyder PMI - Project Management Institute Founder Entrevista Nesta edição comemorativa, a revista MundoPM trouxe uma entrevista especial e exclusiva com o fundador do PMI – Project Management Institute, o senhor James R. Snyder.
	Dragran Milosevic, PhD Portland State University Gerenciamento de Programa - Melhorando o desempenho dos negócios. Os autores apresentam uma síntese do livro - Program Management for Improved Business Results, que mostra a essência do tema Program Management, a sua natureza estratégica, ou seja, com metas de negócio e o foco no modelo organizacional para conduzir e alcançar o resultado planejado para o negócio.
	Roland Gareis, PhD Vienna University-Business Administration and Economics Gestão de organizações orientadas a projetos. As organizações têm se visto cada vez mais executando projetos e programas para tornarem-se mais competitivas, o que tem exigido adaptações nas estratégias e estruturas organizacionais para melhor suportar essa forma de gestão. Intensa e dinâmica, com estruturas oganizacionais temporárias e particularidades expressivas na divisão do trabalho e atribuição de pessoas à Gestão de Organizações Orientadas a Projetos tem sido um desafio aos gestores.
	Rodney Turner, PhD Lille School of Management Gestão de recursos humanos em organização orientada a Projetos. Gestão tem tudo a ver com pessoas, não com técnicas e procedimentos, o envolvimento delas é o que importa - já dizia Drucker. Numa organização baseada em projetos, essa questão é muito mais delicada ainda. As pessoas ficam mais vulneráveis devido as estruturas temporárias, com a dinâmica de alocação e o relacionamento entre a estrutura permanente e a temporária. Novas práticas de HRM - Human Resource Management devem ser adotadas nas organizações baseadas em projetos para propiciar o bem-estar ao trabalhador.
	Jack Phillips, PhD ROI Institute ROI - Retorno sobre o investimento em projetos. Saber o retorno sobre o investimento - ROI de um projeto é uma informação naturalmente solicitada sobre qualquer iniciativa organizacional. Agora saber calcular o ROI de forma consistente é algo que exige conhecimento especializado e processo.
	Dr. Amaru Maximiano & Dr. Roque Rabechini Universidade de São Paulo -Depto Administração Como avaliar uma equipe de projeto? A formação de uma equipe é primordial para o sucesso de um projeto. Avaliar se uma equipe está ou não bem formada é uma tarefa que exige conhecer os estilos interpessoais dos seus membros e assim compor uma equipe equilibrada em suas habilidades para obter o máximo de desenvoltura no projeto.
	Christophe N. Bredillet, PhD. Project Management Journal Editor & Lille School of Management. P2M-Project and Program Management A gestão de projetos e programas está no rumo a um novo paradigma?
	Parviz F. Rad, PhD from MIT Distinguished Professor and Director, Stevens Institute of Technology. Dr. Ginger Levin, PMP, PgPM Lecturer, University of Wisconsin-Platteville Um modelo formalizado para gerenciar um portfólio de projetos internos A necessidade de aplicação de um modelo formalizado para gerenciamento de portfólio de projetos flexível às características essenciais da organização é fundamental para o sucesso de sua competitividade no mercado. O modelo apresentado parte de uma estrutura similar a uma WBS que visa conferir objetividade e formalidade aos processos através de um ranqueamento de projetos que considera índices formados por atributos que consideram dois níveis distintos: projetos e organização.
	Por Randall Englund Executive Consultant and professor on San Jose State University. Alfonso Bucero, PMP Consultor & Presidente do Capítulo do PMI Barcelona Construindo o Suporte Executivo - A chave para o sucesso do projeto Qual a importância do suporte executivo (sponsor) a um projeto, suas reponsabilidades e o impacto delas para no sucesso do projeto? Como selecionar e treinar um sponsor, como manter o suporte executivo, quais as habilidades necessárias a um sponsor? Um patrocinador hábil deve ser capaz, por exemplo, de preparar um esboço do project charter do projeto. O principal desafio é criar um ambiente adequado para o sucesso do projeto.
	Dr. Tim Brady Principal Research Fellow in CENTRIM - University of Brighton-UK. Dr. Andrew Davies Imperial College London-UK / Tanaka Business School David Gann Imperial College London-UK / Tanaka Business School Howard Rush Professor Innovation Management, Head of CENTRIM, Co-diretor of the CoPS Innovation Center - University od Brighton - UK Aprendendo a gerenciar megaprojetos - Caso Terminal 5 do Aeroporto de Londres Este artigo examina como a BAA implementou um programa estratégico de desenvolvimento de capacitação, com o objetivo de melhorar o seu desempenho no gerenciamento de projetos no aeroporto de Heathrow-Londres. O objetivo desta pesquisa é saber como as empresas podem obter novas competências em projetos na medida em que elas aprendem com suas experiências em projetos anteriores. O artigo amplia o modelo anterior de PCB – Project Capability Building.
	Dr. Ralf Müller Professor School of Business, Umea University - Sweden. Dr. Jerzy Stawicki JS Project Consulting, Warsaw - Poland Transformando organizações baseadas em processos em empresas projetizadas. Como transformar organizações baseadas em processos em empresas orientadas a projetos? Este artigo apresenta um framework para projetizar sua organização. Propõe avaliar três forças – o nível de habilidade do GP (força educadora), envolvimento da alta gerência (força demandada por gerenciamento) e a percepção do GP sobre a pressão econômica no projeto (força de pressão econômica). O nível em que se encontram as organizações dentre essas três forças indica quão projetizada ela está.
	Belmiro Valverde J. Castor; Ph.D. Ph.D. Adm. Publica Univ. Sul da California - Prof. PUC-PR. Gestão de projetos em MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – A busca da compatibilidade. Pequenas empresas são inevitavelmente associadas à improvisação, enquanto que PM à elevada dose de previsibilidade e rigor, essa “quase-incompatibilidade” existiu no passado, mas ela é mais aparente do que real nos dias de hoje. A razão para isso é a profunda alteração que se processa nas cadeias de criação de valor das empresas. Provocando modificação na concepção do papel das pequenas empresas no processo produtivo e no modelo de gestão aplicável a elas. Passando a atuar em nichos superespecíficos que demandam alta capacitação, flexibilidade e adaptação às necessiades dos produtos e serviços personalizados. Fazendo parte de uma rede global de projetos empresariais que atuam localmente e não mais sendo empresas isoladas no mercado.
	Kjell Sunnevaag Senior adviser at the Norwegian Competition Authority - Norway Knut Samset Professor in project management, Norwegian University (Noruega), and director of the Concept Research Program. He is the author of books on technology assessment, project design, evaluation and risk management. TOMANDO DECISÕES IMPORTANTES - mesmo quando existe pouca informação. As decisões nas fases iniciais de concepção de um projeto são essenciais porque mesmo que se prove nas fases seguintes que não foram corretas elas dificilmente serão canceladas ou mesmo alteradas, pois muitos compromissos atuais foram gerados a partir delas. A questão é que as informações disponíveis nos estágios iniciais são restritas. As análises e decisões irão depender em grande parte das informações de julgamentos. Por isso que investigar a qualidade e a importância das escolhas iniciais na fase de concepção de um projeto é fundamental para aumentar as chances de obter sucesso no mesmo.
	Sérgio Takahashi, Ph.D. Professor da FEARP/USP/span> Profa. Vânia Passarini Takahashi Professora da FEARP/USP. Gestão de Inovação de Produtos na Era do Conhecimento. A evolução da gestão de inovação de produtos pode ser caracterizada por quatro paradigmas praticados pelas empresas: produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação. A complexidade caracterizada pelo conjunto de trade-offs superam o conjunto de competências da organização. Agravada pelo fato de que na transição da fase flexibilidade para inovação esse sintoma é ampliado. O que acarreta na necessidade de surgimento de novas competências, como: a criação de conhecimento, a aprendizagem e a gestão de conhecimento, a gestão dos ativos intangíveis e o desenvolvimento de ambientes “colaborativos” para que haja efetivamente uma gestão de inovação.
	Darli Rodrigues Vieira, Ph.D. Professor da UFPR, Paris-Dauphine e Laval University Patrick Bourdichon Diretor da OPTEAM Organização do Gerenciamento Multiprojeto. Parece evidente que num mercado saturado um dos fortes diferenciais das empresas para competir é acelerar ao máximo o processo de inovação. Para tanto, um grande número de opções de projetos precisa ser pensado continuamente. O gerenciamento exigido para resolver adequadamente problemas desta natureza é o multiprojeto. E organizar o gerenciamento de multiprojeto é fundamental para obter os resultados desejados e necessários ao bom desempenho empresarial. Trabalhar as dimensões cultural, organizacional e metodológica é fundamental para estabelecer um modelo de organização para o gerenciamento de multiprojetos.
	Kalle Kähkönen, PhD Chefe de Pesquisa Técnicas do Centro de Pesquisa VTT - Finlândia./span> Gerenciamento quantitativo de riscos em projetos – um modelo de elementos para soluções viáveis. Os riscos guiam as decisões nos negócios e o desempenho dos projetos, por exemplo, nas estimativas de custos, orçamentos, cronogramas e alocação dos recursos. A abordagem de gerenciamento quantitativo de riscos é apropriada para tratar os riscos com mais acuracidade, entretanto gera dificuldades típicas como o julgamento das probabilidades e a credibilidade das estimativas. Este artigo apresenta elementos-chave que propiciam que esta seja uma abordagem viável. Entre esses elementos estão questões como a flexibilidade, a cultura, mudança nas condições do projeto, nível de modelagem dos riscos, interface amigável com a ferramenta de controle de riscos e a comunicação entre os stakeholders.
	Dalton L. Valeriano Alves O projeto e a recuperação da informação e do conhecimento. O artigo apresenta considerações sobre as intensas mudanças que ocorrem nesta era do conhecimento e que são efetuadas por projeto, por ser uma forma de empreendimento que introduz mudanças. Relaciona a busca de soluções do projeto com a necessidade da utilização dos mecanismos de recuperação da informação e do conhecimento. Aborda aspectos fundamentais referentes a estes mecanismos, apresenta exemplos de problemas encontrados em gerenciamento de projeto no Brasil e propõe medidas corretivas e preventivas.
	Léo Bruno, Ph.D Professor da Fundação Dom Cabral LIDERANÇA INOVADORA - Projetos de Novos Produtos Integrando Marketing, Manufatura e Pesquisa e Desenvolvimento. Neste artigo focalizamos como as organizações podem aprender com o mercado no desenvolvimento de suas atividades criativas, especialmente às relacionadas a projetos de novos produtos. Ou, em outras palavras, como as organizações usam o mercado como fonte de informações para, rápida e eficazmente, satisfazer e também prever as necessidades dos clientes. Nosso objetivo é ajudar a explicar por que e como as organizações têm êxito ou fracassam ao desenvolverem e comercializarem seus produtos, dependendo de como elas usam o mercado – especialmente os usuários – como fonte-chave de inovações.
	Luiz Francisco Modenese Vieira, PhD pelo MIT CEO da PRODUZIR (joint-venture BUNGE/DUPONT) e Professor MBAs do IBMEC-SP Gestão de Portfólio de Projetos - Criando e Destruindo Valor Estratégico. No desenvolvimento da estratégia, projetos trazem foco no aprofundamento de temas específicos além do ciclo normal de planejamento. Na implementação da estratégia, projetos estruturam e priorizam esforços que buscam transformar o modelo de negócios atual e alterar a forma de competição e de gestão da organização. A conexão entre projetos e estratégia é discutida neste artigo com base nas etapas de seleção e priorização de projetos nas organizações. Em seguida, apresentam-se alguns princípios no planejamento e gestão de um portfólio de projetos relacionados com a estratégia da organização.
	Bent Flyvbjerg, PhD, Professor de Planejamento na Universidade de Aalborg, Dinamarca, Diretor de programas de pesquisa em megaprojetos. O paradoxo dos megaprojetos. Um novo fenômeno político e físico: um projeto com uma grandiosa infra-estrutura de multibilhões de dólares. Megaprojetos representam o núcleo das novas políticas de longo prazo porque a infra-estrutura está sendo construída cada vez mais via megaprojetos. Ao relacionar a idéia dos megaprojetos com a idéia dos riscos, identificamos que as principais causas do paradoxo dos megaprojetos é uma deliberação inadequada sobre os riscos e sobre a falta de responsabilidade no processo de tomada de decisão em projetos.
	Gerrit Koch - IPMA Level A, Membro da Equipe Principal do ICBv3. Dr. Hans Knoepfel Chairman of IPMA Certification Board and President of the Swiss Society for Project Management. Diferenciais do referencial de competências IPMA. Obter sucesso no gerenciamento de projetos fundamenta-se cada vez mais no uso de referenciais. O atual referencial do IPMA, o ICB versão 3.0, incorpora os principais determinantes para o sucesso do gerenciamento de projetos em torno de três grupos de competências. Ele representa um grande avanço na ambição empresarial de acelerar a aprendizagem em projetos, combinando competências técnicas, organizacionais e contextuais.
	Christophe Midler, PhD Diretor do Centro de Pesquisa em Gestão da Ecole Polytechnique (França). Darli Rodrigues Vieira, PhD Professor da UFPR, Visiting professor na Laval University (Canadá), na Université de Paris-Dauphine e na Université Paris 1 (Panthéon-Sorbonne). Gerenciamento de Projetos na Indústria Automotiva: do co-desenvolvimento à co-inovação. O objetivo do presente artigo é: a) Caracterizar a dinâmica das relações fabricantes automotivos e fornecedores em atividades de projetos, o que nos conduzirá a precisar um modelo de co-inovação ideal-típico, explicitando as diferenças com o modelo de co-desenvolvimento; b) Apresentar uma abordagem permitindo analisar empiricamente os processos de co-inovação e avaliar seu desempenho.
	Dra. Lynn Crawford Professor of Project Management at both the Lille Graduate School of Management (ESC Lille), France and Bond University, Australia Melhorando o Desempenho Corporativo por meio da Governança de Programas e de Projetos. Como os projetos e os programas são os veículos para a viabilização das estratégias corporativas, a governança de projetos, dentro da estrutura de governança corporativa, tornou-se um tópico relevante nas organizações. Este artigo apresenta uma definição de trabalho sobre governança de projetos e de programas e sua operação em três níveis – projeto, programa e organização. Mostra como pode ser empregada para aumentar a eficiência nos projetos, melhorar a efetividade nos programas e aumentar a agilidade da organização.
	Darren Dalcher, PhD. Professor at Middlesex University Aprendendo a conviver com a incerteza Uma visão além do gerenciamento de risco Os efeitos das incertezas e ambiguidades no gerenciamento de risco é tema deste artigo. Constatar que a diminuição de risco gera um comportamento humano de negligencia, que as intervenções nos sistemas atuais para criar camadas de segurança mais transferem o risco de lugar do que propriamente o reduzem, só provocam novas incertezas. Um ciclo de vulnerabilidades retroalimentado e crescente. A demanda por uma nova cultura que saiba lidar de forma prática e aprender a conviver com a ambiguidade é desejada, a chamada sociedade resiliente.
	MARLY MONTEIRO DE CARVALHO, PhD Professora livre docente da Engenharia de Produção da POLI/USP - Universidade São Paulo Indicadores de Sucesso em Projetos Neste artigo, pretende-se apresentar os pontos críticos que devem ser considerados para desenhar um sistema de indicadores de desempenho que leve em consideração tanto os indicadores direcionadores (leading indicators) quanto os indicadores de resultado (lagging indicators). Os sistemas de indicadores também devem considerar as singularidades de cada organização, portanto é crítico que sejam projetados com forte participação dos tomadores de decisão da organização, pois quando se importa modelos, abre-se mão de definir as dimensões e as prioridades internas.